第二节 职位评价与薪酬调查

一、职位评价概述

(一)职位评价

职位评价 是在工作分析的基础上，系统地对各职位的价值进行评价，从而确定各职位在企业内部的相对价值及相互关系的过程。职位评价的目的是确保薪酬体系的公平性。通 过职位评价比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位评价序列。在职位评价过程中值得注意的是，职位评价是对职位的评价而非对任职者的评价，是对正常或 一般水平的评价而非特殊业绩的评价，是对目前而非过去或未来职位状况的评价。

(二)职位评价的原则

(1)系统性原则。职位评价并不是孤立进行的，从大系统角度来说，它是将工作分析与薪酬设计相联系的桥梁，起着承上启下的重要作用;从小系统角度来说，职位评价本身也是一个系统，其评价过程中的各个环节都是紧密相连、相辅相成、不可分割的。

(2)战略性原则。职位评价必须从企业的战略目标及实际现状出发，选择能促进企业生产和管理工作发展的评价因素。

(3)标准化原则。职位评价的标准化，就是指对同一企业内不同职位间的评价体系、评价方法和评价程序作出统一规定，以此作为评价职位中共同遵守的准则和依据。

(4)员工参与原则。使员工适当地参与到职位评价当中来，不但可以增加职位评价的透明度和公正性，有利于增强职位评价结果的合理性，也可以使职位评价的结果更容易被员工所接受。

(5)结果公开原则。透明化的职位评价标准和职位等级结构，有助于员工对企业战略目标和价值取向的理解和认同。另外，职位评价结果公开可以降低薪酬管理中可能出现的不公正现象，提高员工对薪酬的满意度。

(6)实用性原则。对于一个企业而言，最理想、最先进的职位评价体系并不一定是最好的。因此，企业在选择评价方法，设计评价体系时既要考虑它们所能达到的不同效果，还要综合考虑企业的实际承受能力，以及企业进行职位评价的现实意义，进而选择最实用有效的评价体系。

二、职位评价的流程

(一)准备阶段

(1)明确职位评价的目的。要明确职位评价的目的，首先要明确的就是企业的战略目标，确定薪酬决策，从而明确职位评价为配合薪酬决策所要达到的目的。

(2)了解企业现状。企业历史、现状、企业战略目标、行业特性、企业规模、组织结构、生产流程以及人员状况。

(3)确定职位说明书。职位职责、权限、任职资格、工作环境等重要的职位信息，是职位评价的主要信息来源。

(4)建立职位评价委员会。职位评价委员会是职位评价的组织与执行机构，根据工作分析的结果，进行职位评价体系的设计，选择评价方法，并对相应职位做出 评价，形成职位等级结构。常见的职位评价委员会的类型包括:职位评价指导委员会、职位评价实施委员会、分析小组、申诉委员会。

(5)选择标杆职位。标杆职位是指在大多数企业中都存在的，且职位职责和任职资格条件差异不大的一般化职位。标杆职位数目一般占企业中全部职位的10%-15%，其他职位的相对价值将通过与标杆职位的工作评价结果相对比而得出。

(6)建立职位评价体系。根据工作分析结果划分职位类别，针对不同职位类别选择适当的职位评价方法，确定职位评价指标、各指标的分级定义以及指标权重。

(二)实施阶段

(1)对职位评价者进行培训。培训的内容主要包括:工作评价的目的、意义，工作评价方法、评价流程等。使职位评价者在摆正对工作评价的态度的同时，准确掌握职位评价相关技术。

(2)职位的初评和正式评价。在职位评价正式进行之前，对部分一般化的职位进行初评不但可以使工作评价者熟悉职位评价体系，同时还可以对职位评价体系的科学性和实用性进行检验。初评通过后，便可对标杆职位进行正式评价，形成职位等级结构。

(3)与员工进行沟通并建立申诉机制和程序。在整个职位分析和评价的过程中，企业都应该正式和企业内成员进行交流，使评价的目的、方法、标准等充分透明化，并建立申诉机制和程序，给予员工发表自己见解的机会与途径。

(三)完善与维护阶段

(1)日常维护。当企业内产生了新职位或某些职位发生了变化时，按照已经建立起来的职位评价体系对其进行职位评价，将其纳人职位等级结构中去。

(2)定期维护。为了保持职位评价体系能够与时俱进，就需要建立一套定期检查维护的制度体系，以保证职位评价能够满足企业发展的正常需要。

三、职位评价的方法

职位评价的方法主要是找出企业内各职位的共同付酬因素，根据一定的评价方法，按每个职位对企业贡献的大小，确定其在企业内部的相对价值。职位评价的方法 主要有四种。即排序法、分类法、要素计点法和因素比较法。下表给出了从比较基础和比较范围两个维度对以上四种职位评价方法的划分。

(一)排序法

排序法也称简单排序法、序列法或部门重要次序法，是职位评价中使用较早的一种较为简单、最易理解的评价方法。通常以职位说明书和企业规划为基础，比较每 两个职位之间的级别关系，并根据职位相对价值的大小来确定职位等级的一种职位评价方法。排序法一般可分为三类:直接排序法，即简单地根据职位的价值大小， 按照一定的顺序对职位进行排序;交替排序法，即先从待评价职位中找出一个价值最高的职位和一个最低的职位，再从剩余的职位中找出价值最高的职位和最低的职 位，如此进行。直到所有的职位都被排列起来为止;配对比较法.即将每一个需要评价的职位分别与其他所有职位比较，如果价值高于所比较的职位则得一分，低于 则减一分，相同则不得分，然后根据职位得分来划分职位的等级顺序。

这种方法最大的优点就在于其简单易行，成本较低，而且易于与员工沟通。然 而由于没有详细具体的评价标准，因此，主观成分很大。同时排序法只能确定职位的序列，不能确定所排序的职位之间的相对价值。所以，这种方法仅适用于规模较 小、结构简单、职位类型较少，而且员工对本企业各项职位都较为熟悉的企业。

(二)分类法

分类法也称为分级法或等级描述法，这 种方法需要预先制定一套供参照的等级标准(即所谓“标尺”)，再将各待定级别的职位与之比照(即所谓“套级”)，从而确定该职位的相应级别。标准的制定方 法主要从横向和纵向两个角度进行。横向是指按照职位性质和特点将企业中的所有职位分为大类、中类和小类;纵向是指按照职位责任大小、技能要求、劳动强度、 劳动环境等要素指标对职位进行分等。在此基础上赋予每个类别、每个等级以明确的定义，便构成了供套级使用的等级标准。

分类法的优点是简单、 容易解释。同时因为等级定义都是以选定的要素为依据的，并且等级的数目及其相互的关系是在各职位划等之前就确定了，所以等级结构能真实地反映有关企业的结 构。其缺点在于等级定义比较困难，存在较大的主观因素。这种方法适用于职位类别较为简单的小型企业。

(三)要素计点法

要素计点法也称点数法、评分法或计分法，是一种比较复杂的量化评价方法。它也是先设计出一套供比较的评级标准尺度，但它不同于分类法之处就在于，这种方法不是对各待评价职位进行总体评价，而是将职位在各报酬要素上进行分解，最终得出该职位的相对价值。

具体来说，要素计点法包括以下几个步骤:

(1)选取报酬要素。所谓报酬要素就是指一个企业认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于企业战略的实现和企业目标的达成。

(2)对每一类报酬要素进行分级界定。每一种报酬要素的等级数量取决于企业内部所有被评价职位在该报酬要素上的差异程度。

(3)确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重，以及每一报酬要素中各等级所对应的点值。

(4)运用该职位评价体系对职位进行评价。评价时根据评价体系确定该职位在每一报酬要素上所处的等级，，再将各等级对应的点值加总，便得出了该职位在企业中的相对价值。

(5)将所有被评价职位根据点数的高低进行排序，建立职位等级结构。

要素计点法的优点是更为精确，评价结果更容易被员工所接受，同时允许对职位之间的差异进行微调。但要素计点法还存在一些缺陷，即设计与实施都比较复杂，因此，对管理水平要求较高，主要适用于大规模的企业中的管理类职位。

(四)因素比较法

因素比较法也是要先找出适当的付酬要素，但与要素计点法不同的是，因素比较法无须预先开发一个“评比标尺”，而是先在本企业中找出若干有代表性的标杆职 位作为评价时的参照物。这些职位的数量应有较大的涵盖面，足以代表本企业内各种类型的职位，因而通常需要多达巧15-20个。他们都是员工们了解的和企业 外部公认的具有典型性的职位。

此外，因素比较法舍弃了代表职位相对价值的抽象分数，而直接使用相应的具体薪酬值来表示各职位的价值。从而省略了“分数一薪酬”的转换。通常因素比较法有六个基本环节:

(1)选择付酬因素。最典型的五种因素有:技能、智力、体力、责任、工作条件。

(2)确定标杆职位。

(3)依次按所选的各付酬因素，将各标杆职位按相对价值从高到低排序。

(4)为各标杆职位按各付酬因素分配薪值。即决定从各职位月薪总额中分多少份额给各因素。据此，可以排出各职位在同一因素上的高低排序。

(5)比较按薪额和按因素价值排出的两种顺序。当两种排序出现差异时，就必须进行调整，或者重新排列按因素价值列出的顺序，或者将各职位因素月薪成分重新分配。如果无法符合逻辑地做到这一点，该职位就不能留作参照用的关键职位。

(6)对照因素比较表对非标杆待评职位进行评价。

因素比较法的优点是较为完善，不但可靠性高，同时也使不同的职位之间更具可比性，且可由职位内容直接求得具体薪酬金额。其缺点是评价体系设计复杂、难度 较大、成本较高。同时，由于这种方法不易理解，因此，员工对其准确性和公平性容易产生质疑。主要适用于处在劳动力市场相对稳定环境下的规模较大的企业。

四、薪酬调查

(一)薪酬调查概述

所谓薪酬调查就是通过各种正当的手段，来获取相关企业各职位的薪酬水平及相关信息。

薪酬调查的目的主要是建立企业的薪酬构成，根据市场薪酬水平确定企业薪酬定位，既保持企业在产品市场中的竞争力，又能吸引、保留和激励企业所需的人才。 薪酬调查的对象，最好是与本企业有竞争关系的企业或同行业的类似企业，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的内容主要包括上年度的薪酬增长状况、 不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。薪酬调查的主体一般可分为政府部门、专业薪 酬调查公司和人才服务机构等。

薪酬调查的原则有以下几点:

(1)调查对象的可比性。在选择薪酬调查对象时不仅要考虑其企业规模、类型及所属行业，同时还要考虑该企业的声望、发展机会与地理位置等因素。

(2)调查职位的可比性。在不同的企业中由于对职位的理解不同，因此，即使职位名称相同，其职位职责权限也有可能不同，那么该数据的参考价值也就不高。所以在进行薪酬调查时应尽量收集职位相关信息，确保职位间的可比胜。

(3)调查资料要及时更新。随着市场经济的发展和劳动力市场的不断完善，企业的薪酬状况也处于经常的调整与变动当中。因此，薪酬调查的资料要及时更新才有参考价值。

(二)薪酬调查的步骤

1.确定调查目的

所谓薪酬调查的目的就是薪酬调查的结果要应用到哪些方面。一般来说，薪酬调查的结果可以应用于整体薪酬水平的调整、薪酬差距的调整、薪酬晋升政策的调整、具体职位薪酬水平的调整等。

2.确定调查范围

调查范围包括:所要调查的企业、调查的职位、调查的内容、调查的时间段等。

3.选择调查方式

由于薪酬调查的目标不同、对象不同，因此所需的信息以及选择使用的方法也都有所不同。一般常用的调查方式有:企业之间相互调查、委托调查、收集公开的信息和问卷调查。

4.统计分析调查数据

在薪酬调查数据真实、可靠的前提下，通过数据排列、频率分析及回归分析等方法，针对企业的调查目的对数据进行统计分析。

5.提交薪酬调查分析报告

薪酬调查分析报告一般包括薪酬调查的组织、实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬现状与市场薪酬状况对比分析及薪酬建议。

(三)薪酬调查中需要关注的问题

一般来说，薪酬调查所需的成本较高，且调查途径有限，因此企业多是从专业机构购买相关薪酬调查数据。那么，在购买和使用薪酬调查结果时，人力资源从业者应该注意以下问题:

①调查结果中对职位的描述是否清楚;②职位层级是否清晰、细化;③调查数据是否最新，是否与目前的法律、法规相违背;④薪酬调查的劳动力市场是否合适;⑤薪酬调查的对象是否是本企业在人才、产品和市场等方面的竟争对手;⑥数据的统计处理方法;⑦数据收集的途径。

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