第七章 绩效管理

第一节 绩效管理概述

一、绩效管理概述

(一)概念

1.绩效的概念

绩效是指具有一定素质的员工在职位职责的要求下实现的工作结果和在此过程中表现出的行为。绩效是对工作行为以及工作结果的一种反映，也是员工内在素质和潜能的一种体现。

从管理学的角度来看，绩效是企业期望的结果，它包括两个层次的内容:企业绩效和个人绩效，个人绩效是企业绩效实现的根基，但个人绩效的达成并不意味着企 业绩效的实现;从经济学的角度看，绩效是个人对企业的承诺，薪酬是企业对个人的承诺，这种对等的承诺关系体现了等价交换的原则，反映了市场经济的基本运行 法则;从社会学的角度来看，绩效是每一位社会成员按照社会分工承担的那一份职责，每个人的生存权利由其他人的绩效保证，每个人的绩效也都在保证其他人的生 存权利。

2.绩效考核的概念

绩效考核是一套正式的、结构化的制度，它用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果。通过绩效考核，可以评估员工的实际工作效果，控制员工的工作过程，并对其进行针对性的奖励和惩罚，了解员工的发展潜力，最终实现员工与企业的共同发展。

3.绩效管理的概念

绩效管理是管理者与员工通过持续开放的沟通，就企业目标和目标实现方式达成共识的过程，也是促进员工做出有利于企业的行为、达成企业目标、取得卓越绩效的管理实践。

绩效管理的主要目的是建立客观、简洁的绩效优化体系，实现企业与个人绩效的紧密融合。绩效优化体系可以保留、激励员工，持续地培养和发展员工，依据企业需要调整人员配置，从而提升企业的核心竞争力。

(二)绩效考核与绩效管理的区别与联系

绩效考核是绩效管理的重要组成部分，绩效考核的顺利实施不仅取决于考核过程本身。更取决于与考核相关的整个绩效管理过程。有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑，成功的绩效管理亦会推动绩效考核的顺利开展。

但是，绩效考核与绩效管理并不是等价的。它们的区别主要体现在以下两点:

第一，绩效管理是一个完整的管理过程.而绩效考核只是绩效管理中的一个环节;

第二，绩效管理侧重于信息的沟通和绩效的提高。绩效考核则侧重于绩效的识别、判断和评价。

(三)绩效管理在人力资源管理中的作用

绩效管理是人力资源管理的基础工作之一。做好绩效管理，不仅可以提升企业的绩效水平，还可以推动人力资源管理其他环节的有效实施。

1.为其他人力资源管理环节的有效实施提供依据

第一，绩效管理为薪酬的发放提供依据。绩效是决定薪酬的重要因素之一，将薪酬与绩效挂钩越来越成为人力资源管理的趋势。根据薪酬体系和职位性质的不同， 薪酬成分和比例也有所不同。通常来说，薪酬中变化的部分主要由绩效决定，如绩效工资、奖金等，而薪酬中比较稳定的部分主要由职位的价值决定。

第二，为人员的配置和甄选提供依据。通过绩效管理实践，企业可以概括各个职位的有效行为，逐步总结出满足组织文化和职位需求的人员特征。将这些内容纳人企业的人员配置和甄选体系，可以帮助企业更好的实现人岗匹配的目标。

第三，帮助企业更有效地实行员工开发。绩效管理的主要目的之一就是了解员工在工作中的优势与不足，进而帮助他们提高和改进绩效。结合绩效考核的结果，主 管人员可以帮助员工结合自身特点制订绩效改进计划和职业生涯规划;人力资源部门也可依据考核结果有的放矢地制订培训计划。这些活动可以促使企业有效地进行 员工能力开发，从而实现企业与个人的共同发展。

2.它可以用来评估人员招聘、员工培训等计划的执行效果

通过绩效管理，企业可 以考察前期人员招聘和培训的实际效果。比如，企业的新员工是否能够满足企业的需要、参加培训的员工是否将培训内容应用到了实际工作中、培训对于员工绩效的 提升是否有显著影响，这些问题都可通过绩效管理过程加以回答。客观评价了这些计划的实施情况会为未来的员工招聘和培训奠定良好的基础。

(一)绩效计划

绩效计划是绩效管理的第一个环节，也是绩效管理过程的起点。绩效计划是一个确定企业对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。它不但要包括企业对员工工作成果的期望，还要包括企业希望员工表现的行为和使用的技能。绩效计划还是主管人员与员工在绩效年开始

之初围绕绩效目标进行反复沟通的过程。它要求企业与员工对绩效目标有清晰、明确的认识，并将这种共识落实为绩效计划书。

绩效计划阶段需要管理者与员工的共同参与，如果管理者单方面下达任务，员工被动接受要求，就变成了传统的管理活动，绩效管理也就名不副实了。

(二)绩效监控与辅导

制订了绩效计划之后，员工就开始按照计划的要求展开工作，绩效管理也就进入了绩效监控与辅导环节。这个环节需要主管人员和员工进行持续不断的沟通，保证绩效目标的顺利完成。

一方面，管理者需要与员工进行持续的绩效沟通，对员工的工作进行监督和辅导。这种沟通是管理者和员工共同根据工作进展状况，找到绩效目标实现的制约因 素，并共同努力加以解决的过程。绩效沟通是一种平等的、基于服务与支持的沟通，因此，管理者应当遵循人性化的特征:用心关心和尊重员工，了解员工的工作障 碍;对于员工出色的工作行为及时进行鼓励;就企业的发展路径与员工的发展目标达成一致。通过高效的绩效沟通，上下级之间不但可以增进了解、联络感情，而且 能够相互获取重要的信息，从而保证绩效管理的顺利实施。

另一方面，在绩效实施的过程中，管理者和员工也需要根据实际情况对员工的绩效计划进行必要的调整和修正，使员工的工作能够更加合理、顺利地进行。这种修正不是经常性的行为，通常只在年终进行一次。

(三)绩效考核

每个绩效年度结束前，需要对绩效实施的效果加以测量和评价，这就进人了绩效考核阶段。绩效考核是企业按照绩效计划书确定的工作目标及其衡量标准，考察员 工实际工作绩效的过程，它既包括对工作结果的考察，也包括对工作行为的评估。工作结果的考察是对员工工作目标实现程度的测量和评价。一般由员工的直接上级 按照绩效计划书的标准根据每个工作目标的完成情况对员工进行等级评定。而工作行为的评估则是针对员工在绩效考核周期内的行为态度进行评价。两个方面相结 合，就可对员工在整个绩效年的表现进行客观、全面的评价。当然，主管人员在绩效过程管理中收集到的关于员工绩效执行情况的数据或事实，也可作为员工绩效评 估的依据。

(四)绩效反馈面谈

绩效考核的结束并不意味着整个绩效管理过程的终结。主管人员还需要就绩效考核的结果与员工进行面对面的沟通交流。绩效面谈的内容是员工的工作绩效而不是员工的人格问题，着眼点也不是过去而是未来。

通过绩效反馈面谈，员工可以了解自己的工作情况和需要完善的地方，与主管共同探讨绩效改进的方法，了解主管和企业对自己的期望。主管也可以从甲了解员工的实际情况，以便对其进行更具有针对性的工作指导，促进其绩效的提升。

(五)绩效改进

员工能力的不断提高和企业、个人绩效的改进是现代绩效管理的重要目的。从这个角度来看，绩效改进是绩效管理中必不可少的环节。绩效改进是指通过找出企业 或员工工作绩中的差距，制订并实施有针对性的改进计划来提高员工绩效水平的过程。在进行绩效改进时，应该对影响绩效水平的各种要素进行系统地分析，并在此 基础上制定综合的绩效改进方案，并加以实施。

(六)绩效结果的应用

绩效考核完成后，管理者不能对评价结果置之不理，而是应当将其利用在人力资源管理的其他环节中，如薪酬与奖金的分配、职务的调整、培训与再教育等。很好的应用绩效考核结果，可以促进员工绩效水平的不断提升，实现员工与企业的共同发展。

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