一、判断分析题(判断下面的说法正确与否，并说明为什么)

　　1、曹操用人讲唯才是举，也就是说不管这个人的价值观是否与其相去甚远，也不管此人品德好坏， 也不重视性格方面的适合与否，只看才能如何，事实也证明曹操的用人策略是成功的。而这些恰恰是现在国际上很多大公司在招聘中较为重视的方面。正因为如此，很多企业界管理人士有着深深的困惑：我们在用人策略上究竟应该唯才是举呢，还是应该秉持品德第一的指导思想，坚持以价值观为基础的雇用。

　　2、现在很多国外著名的大公司在员工招聘时往往非常注重员工下列方面的表现，如是否关心自己、关心家庭、关心公司。他们把关心自己和家庭放在关心公司之前，这与我们一向所树立的公而忘私、不顾病痛一直战斗在生产第一线的英雄模范大相径庭。很明显这些是在排斥我们一直乐此不疲予以宣传的楷模。他们的境界显然比较低。

       二、简答题

　　1、某企业需要招聘一位市场营销经理，下面是某求职者简历的部分内容：

　　?1998—1999 年 A 企业销售部营销助理，连续两次获得该企业销售冠军;

　　?2000—2002 年 A 企业销售部营销主管，产品销售额连续 3 年增长 10%;

　　?2003 年至今 B 企业市场总监，成功策划了 2 次全国性的大型产品展销活动。依据这些情况介绍，人力资源部决定对其进行面试。

　　请问应如何采用行为描述面试的方式来询问该求职者，才能更加深入、准确地了解求职者的真实情况?

　　2、在企业组织变革的过程中会遇到很多来自员工的阻力或障碍。请简要说明企业管理者应如何通过沟通来克服这些障碍?

　　3、在人力资源管理中，不认是招聘、岗位评价、还是绩效考核中的行为评价，都会涉及评分的准确性问题。请简要说明，怎样才能避免评分误差?

　　三、案例分析题案例 1：

　　表 1 是企业人员招聘中 ABC 三位求职者的职业人格测试结果分析表，各类型人格按照1—10 评分， 表 2 是职业人格类型说明表。

　　表 1 职业人格测试结果分析表

　　被试人 常规型 现实型 研究型 管理型 社会型 艺术型A 7 8 4 2 2 3

　　B 2 3 5 8 4 2

　　C 3 4 2 8 7 6

　　表 2 职业人格类型说明表

　　人格类型 高分者的人格类型 高分者的职业特征

　　现实型 非社交的、物质的、遵守规则的、实际的、安定的、缺乏洞察力的、敏感性不丰富的、不善与人交往等 需要进行明确的、具体的、按一定程序要求的技术性、技能性工作，如司机、电工等

　　研究型 分析的、内省的、独立的、好奇心强烈的、慎重的、敏感的、喜好智力活动和抽象推理等 通过观察、科学分析而进行的系统生的创造性活动，研究对象侧重于自然科学，如系统分析员、网络工程师、市场研究人员、管理咨询人员等

　　艺术型 想像力丰富的、理想的、直觉的、冲动的、独创的，但是秩序性较少的，感情丰富，但缺乏事务性办事能力等 通过系统化的、自由的活动进行艺术表现，但精细的操作能力较差，个应的职业有网设计、美工编辑等

　　社会型 助人的、易于合作的、社交的、有洞察力的、重友谊的、有说服力的、责任感强的，比

　　较关心社会问题等 从事更多时间与人交往的说服、教育和治疗工作，如公关、市场策划、推广、人力资源管理等

　　管理型 支配的、乐观的、冒险的、冲动的、自我显示的、自信的、精力旺盛的、好发表意见和见解的，但有时是不易被人支配的，喜欢管理和控制别人的等 从事需要胆略、冒风险且承担责任的活动、主要指管理，决策方面的工作，如中高层管理人员等

　　常规型 自我抑制的、顺从的、防卫的、缺乏想像力的、持续稳定的、实际的、有秩序的、回避创造性活动的 严格按照固定的规则、方法进行重复性、习惯的活动，希望较快地见到劳动成果，有自控能力，相应职业有前台接待、办公室秘书、图书馆员等

　　问题：

　　1、请结合表 2 提供的职业人格类型说明表，分析表 1 中 ABC 三位求职者各有什么职业人格特征?

　　2、怎样看待这些测试结果?

　　案例 2：

　　N 公司的招聘工作

　　N 公司是一家民营企业，主要经营软件开发，几个月前将另外一家颇有实力的 R 软件公司收购过来，R 公司的大部分骨干员工以及管理层都搬到新公司上班。几个月下来，N 公司的总经理感觉到很多问题不像以前那么好处理，尤其是工资的问题，原来的R 公司人员的总体工资比N 公司高， 当时为了稳定、安抚R 公司员工的人心，工资方面暂时没做变动，这样以来，自己原来公司的员工未免怨声载道。尤其是年底绩效考核和资金的发放，更让他头痛。N 公司原来的员工与新并入的员工简直势同水火。不仅如此，原R 公司的总经理也在其中兴风作浪，拉着他带来的一帮人和老 N 公司的人明争暗斗。并且，N 公司总经理越来越感觉公司原来的人力资源部经理在如此关键时候不仅帮不了自己，还在全公司的中高层会议上(当然有R 公司的管理者)出尽洋相，真想立即换掉她。但是，公司的工资状况一直都是她在掌管，自己可真不放心交给新招聘来的外人。再说了，即便要换人，也要换自己熟悉的人，项目工程部的小李就不错，他已经来公司三年了，虽然他没有人力资源管理经验，但至少他的人品自己是了解的，至于经验，在实践中慢慢学习便有了。

　　他的想法得到广泛的支持。甚至人力资源部的经理也表示非常赞同。自己的眼光真是不错，老同志就是老同志，觉悟高，人品好。好吧，小李就做人力资源部的经理，原人力资源部的经理就做副经理。

　　小李真是好样的，一上任便写报告要求给总经理招聘秘书。原来这总经理作风非常朴实，从来没有秘书，自己的事情从来都是自己做，从不假手他人。公司很多人也颇得总经理的真传，小李当然也不例外。总经理在小李上任的第三天，便看到了小李亲自起草并加班打印出来的招聘启事： 招聘启事

　　(公司介绍略)

　　N 公司现诚聘秘书一名，要求：正直、诚实、勤奋、肯干。

　　年龄：30 岁以下，女，名牌大学文秘专业毕业，本地户口，有三年以上的工作经验。符合条件者， 请将简历寄到某某公司某某收。合则约见，勿电勿访。资料概不退回。

　　问题：

　　1、该公司为什么会出现这种错综复杂的斗争局面?

　　2、如果你是人力资源部负责人，应采取何种措施缓解乃至于消除这种斗争局面?

　　3、总经理对人力资源部做如此的人事安排是否有助于解决问题?为什么?

　　4、分析“招聘启事”的缺陷，并重新设计一个“招聘启事”。

　　案例 3：

　　某公司随着产品经营规模的迅速扩大，急需提高企业的营销能力，扩充销售员的队伍。通过考试， 7 月份录取了王明、张军、李青、赵强等 4 人到销售科进行为期三个月的销售业务实习。目前， 他们的实习期将满，销售科肖科长考虑从他们中选拔出两个合适的人选，正式留在销售科工作。肖科长根据平时对他们的观察和厂领导、同事及用户对他们的评价，对上述四位候选人的个人素质和工作状况进行了初步的总结，作为留任的依据。

　　一、个人素质：

　　王明，20 岁，高中毕业，精力旺盛，工作肯吃苦，但平时大大咧咧，办事粗心大意，说话总带有“火药味”。

　　张军，34 岁，为人热情，善于交往，本人强烈要求做销售工作。

　　李青，25 岁，经济管理专业的大学生，她工作认真，稳重文静，但平时沉默寡言，特别是在生人面前。

　　赵强，29 岁，公共关系专业大学生，他为人热情，善于交往，头脑灵活，但对销售缺乏经验。         二、工作实绩方面：

　　王明，工作很主动大胆，能打开局面，但好几把用户订购的牙膏规格搞错，尽管肖科长多次向他指出，他仍然时常出错。用户有意见找他，他还发火。

　　张军，工作效率很高，经常超额完成任务，并在销售过程中与用户建立了较熟悉的销售关系。但常常借工作关系办私事，如要求用户帮助自己购买物品等。而且，他平时工作纪律性差，常迟到早退，同事对此颇有微辞。他为此曾找领导说情，希望留在销售科工作。

　　李青，负责广东省内的产品推销工作，她师傅曾带她接触过所有主要的用户，并与用户建立了一

　　定的联系，但她自己很少主动独立地联系业务。有一次，她师傅不在，恰巧有个用户要求增加订货量，她因师傅没有交代而拒绝了这一等业务。

　　赵强，负责河北省的产品推销工作，他经常超额完成推销任务，并在推销过程中注意向用户介绍产品的性能、特色，而且十分重视售后服务工作。有一次，一个用户来信提出产品有质量问题， 他专程登门调换了产品，用户为此非常感动。尽管如此，但他却时常难以完成货款回收率指标， 致使有些货款一时收不回来，影响企业经济效益指标的实现。

　　问题：

　　请提出四位候选人中哪两位可留在销售科任职销售员，并说明理由。

　　案例 4：

　　普斯顿化学有限公司是一家跨国公司，以研制、生产、销售药品、农药等为主。露秋公司是普斯顿公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品。随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理、开发，他们希望在生产部建立一个处理人事事务的职位，工作主要是协调生产部与人力资源部。人力资源部经理王量地应聘者作了初步的筛选，留下了 5 人交由生产部经理李初再次进行筛选。李初对其进行选择，留下了两人，决定通过与人力资源部经理协商决定人选。这两个人的简历及具体情况如下：

　　赵安：男，32 岁，有企业管理硕士学位，有 8 年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现。

　　面谈结果：可录用。

　　钱力：男，32 岁，有企业管理硕士学位，有 7 年的人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作

　　过，第一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料。面谈结果：可录用。

　　看过上述的资料和进行面谈后，生产部经理李初来到人力资源部经理室，与王量商谈何人可录用。王量说：“两位候选人，看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢?”

　　李初说：“两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是，钱力的第二位主管给的资料太少。但是虽然如此，我也看不出他有什么不好的背景，你的意见呢?”

　　王量说：“很好，李经理，显然你我对钱力的面谈表现都有很好的印象。人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。”

　　李初说：“由你做出决定更好，明天就可以通知他来工作。”

　　于是钱力被公司录用了。进入公司 6 个月以后，他的工作不如期望做得好，指定的工作，他经常不能按时完成，有时甚至不胜任其工作，所以引起了管理层的抱怨。显然，钱力对此职位不适合， 必须加以处理。

　　问题：

　　在上述案例中，露秋公司对钱力的招聘为什么会失败?失败的招聘会对企业有哪些影响?

　　案例 5：

　　林培是公司董事长孟林的爱将，他有财务主管的背景，且为公司解决了很多棘手的问题，孟林有意在明年任命林培为分厂的厂长。但是林培没有外地营销的经历，而公司制度规定要当厂长必须有外地营销的经历，且人事部经理高温坚持这一点。为此，孟林决定派林培到西安去任职。但是， 林培的太太身体不好要住院，担心去了西安得不到好的治疗，而且，他的女儿只有 3 岁，全靠家里老人帮忙。为此，林培婉拒了孟林的委任。这使孟林很矛盾，如果坚持把孟林留下不外放，而仍然让他晋升，那么对其他人不公平，也无法建立公司人事政策的威信。另一方面，如果他命令林培非去西安不可，对林培来讲，又不能让他心甘情愿为公司效命，搞僵了的话，他可能一走了之转向公司的对手处工作。

　　问题：

　　1、董事长孟林该怎么做，来尽量消除这种尴尬的局面?

　　2、从该案例中，我们可以得到哪此经验教训?

　　案例 6：

　　孙总出任兴盛纺织厂的总经理，通过引进先进设备，提高产品的附加值，获得了巨大的成绩，也得到了大家的信任。老厂长退休后，他聘请了一位早年留学美国，毕业后一直在美国和西欧工作， 有丰富理论和实务经验的工程师马宏。马宏到任后第一件事就是表示不能容忍任何人干涉他的工作方式，包括孙总在内。马宏上岗后，采用了一个革新方案，投入很小就便生产率提高了 15%。接着马宏又提出了一项影响更大的计划。这项计划将原本每个工人负责一台机器的方式，改为两

　　个人负责三台机器，这样可以减少用人，同时又不影响产量。他指出，纺织厂的成本中人工成本比例很大，实施此项计划需要对设备重新布置，他用数字支持自己的计划，花费可在一年内收回。新计划遭到兴盛原班人马的反对。由于最近一个大客户的加入，可能使兴盛有扩厂的可能。因此孙总承诺实施新计划不会裁员，公司用加薪的方式解决增加的工作量，并赶赴美国与客户谈判。得到孙总支持后，马宏全力投入了新计划的实施，但由于其个性容易与别人发生摩擦，强力执行， 造成与工厂干部和工人的关系很僵。工厂原班人马一直要求孙总免去马宏生产经理职务，否则中层干部集体辞职。

　　问题：

　　1、孙总究竟是采取行动避免停产呢?还是接受原班人马挑战，支持马宏的计划?

　　2、孙总应该聘请马宏吗?

　　3、从该案例中，可以得到什么经验教训?

　【参考答案】

　　一、判断分析题

　　1、答：

　　(1) 坚持唯才是举，或坚持品德第一，还是以价值为基础的用人策略都是片面的。

　　(2) 在现在企业的招聘中，理想的状态是招用德才兼备的人才。德才兼备的人才是企业存在和发展的支柱;德高才弱者安排合适的岗位，在能力上积极培养;才高德弱者能量很大，心态不好， 不能与企业同心同德的这种人一旦控制不好就会对企业造成巨大的伤害;无才无德者则属于淘汰之列。

　　(3) 企业在用人策略上，必须把员工的才能与其道德观、价值观、性格、兴趣等方面与企业价值、企业发展有机结合起来，才能最大限度地发挥其能力。

　　(4) 用人策略同时必须坚持发展的思想，用发展的眼光看待员工。员工的能力是逐步培养起来， 员工的价值观、道德观以及性格、兴趣等也会在工作中得以加强和完善。

　　2、答：

　　(1) 简单地否定国外著名的大公司的用人观念是错误的。

　　(2) 在现代企业管理中，越来越强调“以人为本”的思想。在关心自己、关心家庭、关心公司的关系中，我们应该主张齐头并进。一般说来，员工只有在关心好自己、关心好家庭的基础上， 才会更好地去关心好公司。作为企业的管理人员，我们必须要关心好自己的员工，这样才能最大限度地发挥员工的积极性，提高工作效率。

　　(3) 考虑到我国优良的历史传统，对大公无私、公而忘私、不顾病痛一直战斗的英雄模范，我们要提倡，更要爱护、保护他们的积极性，同时，也要保护他们的身体健康和家庭幸福，让他们无后顾之忧。

　　二、简答题

　　1、答：

　　(1) 应通过了解应聘者过去工作经历中的一些关键细节，来判断应聘者的能力，而不要轻信应聘

　　者自己的评价。

　　(2) 在设计面试问题时应采用 STAR 面试法，即背景(situation)、任务(task)、行动(action)和结果(result)：

　　① 背景：要了解该应聘者取得这些业绩时所处的环境，如外部市场大环境，企业的状况、产品

　　的特点等，还应了解该应聘者在的这些业绩时承担的具体任务是什么?

　　② 任务：在当时背景下承担的主要任务是什么，扮演什么角色。

　　③ 行动：了解应聘者为了完成任务，做了哪些具体工作，每项工作的具体内容是什么，即了解应聘者的工作方式、思维方式和行为方式。

　　④ 结果：如果应聘者的回答是理论的、含糊的，或者仅仅是某种观点，而与行为无关时，面试考官可以通过追问或插问的方式，以获得与行为有关的回答。

　　2、答：

　　(1) 建立并完善信息沟通制度，保证信息能及时、准确地在上下级之间传递。

　　(2) 利用宣传与沟通的途径和手段，为企业构建变革与发展的共同愿景。

　　(3) 借助企业外部的专家实现沟通，以提高沟通的效率。

　　(4) 充分利用工会及其他团体组织在沟通中的作用。

　　(5) 注意沟通形式的多样性与信息的准确性，降低沟通中的障碍与干扰。

　　(6) 营造有利于组织变革的相互信任的氛围，减少留言造成的不利影响。

　　(7) 关注因改革给企业弱势群体可能带来的损失，提前采取一些有效措施，并予以沟通，保证变革的顺利进行。

　　3、答：

　　(1) 选择合适的评价工具;

　　(2) 评价后能及时反馈，讲明对被评价者职业发展的意义，消除其不必要的顾虑;

　　(3) 选择合适的评价人，尽量避免与被评价者有竞争或亲友关系的员工参与评价;

　　(4) 对评分方法进行讲解，说明评分的重点在于被评价者的相对位置;

　　(5) 要注意避免评分中的误差，如顺序效应，光环效应，从众影响等等。

　　三、案例分析题

　　案例 1

　　1、请结合表 2 提供的《职业人格类型说明表》，分析表 1 中 ABC 三位求职者各有什么职业人格特征，如果录用，建议安排在什么类型岗位?

　　答：

　　(1) 求职者 A：常规型和现实型两个方面得分比较高，性格偏内向。比较适合从事具体的、按一定程序要求的技术性、技能性工作或者严格按照固定的规则、方法进行重复性、习惯性的活动， 并希望较快地见到自己的劳动成果，有自控能力。

　　(2) 求职者 B：艺术型与常规型、现实型的分数差别太小，说明该测试不适合求职者，可以再给求职者做一个人格测试。

　　(3) 求职者 C：管理型、社会型和艺术型的得分比较高。性格偏外向。适合从事需要胆略、冒风险且承担责任的活动;或者从事更多时间与人交往的说服、教育和治疗工作;或者通过系统化的、自由的活动进行艺术表现。

　　2、怎样看待这些测试结果?

　　答：人格测试的结果不是绝对准确，也有被试者的实际情况和测试结果不相符的情况出现，对求职者的评价还要结合面试，资格审核等手段。人格测试结果只能说明求职者有哪些方面的优势， 去从事哪些职业比较易于获得成功，却并不能说明他在其他职业上无法获得成功。

　　案例 2

　　1、该公司为什么会出现这种错综复杂的斗争局面?

　　答：公司收购都会遇到一个融合的问题。但是，该公司的矛盾主要是由于在收购时只考虑到物质资源、市场资源等非人力资源的收购与整合，而没有考虑到在进行诸如收购这样大的战略决策中不得不重视的人力资源问题，以至于在工资、人事安排等问题上，一再失误，直到R 与 N 两个公司由于在价值观、经营哲学、人力资源管理等诸多方面差异较大，而产生很多问题与矛盾时候， 还没有意识到人力资源管理的重要，只是做无谓的后悔状。

　　2、如果你是人力资源部负责人，应采取何种措施缓解乃至于消除这种斗争局面?

　　答：①先从薪酬入手，进行薪酬的外部调查。衡量公司员工薪酬的竞争性以及原因。为内部薪酬的评价与调整提供有利的依据。保证薪酬的内部公平、外部公平和员工个人的人际公平，同时采用灵活的薪酬策略留住R 公司的关键人才;

　　②推动公司整合工作，进行公司文化、制度、人才的整合;

　　③强化团队精神，构建有效团队。

　　3、总经理对人力资源部做如此的人事安排是否有助于解决问题，为什么?

　　答：显然不行。在并购企业中，人力资源部是一个非常重要的职位，既要能够领会领导的战略意图，也要能够消除员工的不满情绪和恐惧感，最好采用竞争上岗或借助外脑解决公司的薪酬问题。薪酬公平与否是影响员工工作积极性与热情的主要因素。

　　4、分析“招聘启事”的缺陷;并重新设计一个“招聘启事”。

　　答：

　　(1) 歧视问题，例如，性别歧视、年龄歧视、地域歧视、非名牌大学歧视等。

　　(2) 资料不退回问题，后招聘时代，招聘工作作为公司的市场宣传的窗口，不应出现这类问题。

　　(3) 任职资格要求与岗位要求要明确，而不是一些容易引起歧异的主观模糊的词语。

　　(4) 此外，截至日期、所需提供的资料、联系方式、岗位所属部门、薪酬待遇、培训、劳动关系等要予以表明。

　　招聘启事

　　(公司介绍略)

　　N 公司现诚聘总经理秘书一名岗位要求：

　　职责：协助总经理日常工作，处理公司各类行政事务任职要求：

　　1、良好的道德品质和团队合作精神，极强的敬业精神，能够经常加班;

　　2、工作认真、仔细，具有很强的责任心;

　　3、良好的分析问题和解决问题的能力;

　　4、良好的工作习惯和文字表达能力;

　　5、良好的制定工作计划的能力6、精通微软 Office 系统软件

　　7、从事文秘工作三年以上工作经验;

　　8、工作地点：北京

　　应聘者须提供本人简历及一寸照片两张，薪酬待遇面议，正式上岗前由公司组织培训，员工劳动关系转入本公司。

　　本招聘广告有效期自发布之日起一月内有效。联系方式：电话………….

　　地址：……………………………………………………………….

　　案例 3

　　请提出四位侯选人中哪两位可留在销售科任职销售员，并说明理由。答：

　　张军：个性适合(为人热情，善于交往)当销售人员，并有当销售员的要求;工作实绩方面也证明了这点(工作效益高，常超额完成任务)。虽然他有纪律性差(利用工作关系办私事、迟到早退) 的缺点，通过沟通可以指出其不足，督促其改正。

　　赵强：个性适合(为人热情，善于交往，头脑灵活)当销售人员;在工作实绩方面也较突出(常超额完成任务、注重售后服务)。但其常难以回收货款，因对销售工作缺乏经验的原因，可以培训其技巧。

　　案例 4

　　在上述案例中，露秋公司对钱力的招聘为什么会失败?失败的招聘会对企业有哪些影响? 答：

　　在人员招聘与录用过程中，招聘人员将会遇到各种各样的问题，需要招聘人员具备公正的态度及

　　相应的知识和技能，才能在招聘过程中避免各种误区，保证所招人员符合组织的要求;否则，不仅不利于组织的发展，同时也不利于个人的职业生涯发展。在此案例中，由于招聘人员的因个人的喜好(钱力的性格易相处)，没有作详细的调查分析(没有钱力的第二位主管评价意见)，就草率决定的录用的人选，因而导致招聘的人选不胜任工作。这也是我们的招聘工作要注意避免的。企业组织的生存与发展取决于它们在竞争环境中所处的优势地位。而在所有的竞争优势要素中， 人力资源的质量是最为重要的，人力资源称为组织发展的“第一要素”。因此，企业组织中人力资源管理的各个环节和组成部分都必须以人力资源的质量要素为基本前提。如果将人力资源管理看成是一个动态的系统的话，那么，人员的招聘与录用工作就可称为人力资源管理系统的输入环节。人员的招聘与录用的质量高，将会促进组织的健康、快速、高效发展，更好地实现组织的战略与

　　发展目标;相反，如果人员招聘与录用的质量较低，或录用的人员不符合组织的要求，则会阻碍组织的发展。在组织需要用人的时候，找不到合适的人选，这对企业组织的正常发展极为不利。所以，人员招聘与录用，将随着企业组织的发展，在人力资源中占有越来越重要的地位。人员招聘与录用的成功与否将直接影响一个组织的兴衰成败。

　　案例 5

　　1、董事长孟林该怎么做，来尽量消除这种尴尬的局面?

　　答：孟林应该采取比较灵活的办法，把事情安排妥当。身为董事长，他可以以整体检查以下公司的人事状况为由，要高温提供下述资料：(1)外地各公司的主要职位;(2)担任上述各职位的先决条件;(3)上列各职位现任人员名单;(4)上列人员的背景资料—年纪、婚姻状况、儿女人数与年龄;(5)上列人员任现职的时间;(6)上列人员调职或升迁的大约时间;(7)上列人员未来可能的调升途径;(8)上列各职位出缺时，可能的接任人选。在高温准备这些资料的同时，孟林可以查寻一下林培的妻子到底需要何种医疗环境，哪些城市可以提供这种服务。最好不要惊动林培。在高温的配合下，把公司的全国用人计划检查完之后，可能提出若干新的措施，安排林培到新的地方如北京、天津等地，这样，既与公司人事政策不违背，也考虑到了林培的个人原因。换句话说，把原来为林培一个人的特别照顾，扩大为整体的调整，使为个人的色彩不着痕迹。此举不仅解决目前的两难局面，也可以借此改正许多人事与组织上的缺点。

　　2、从该案例中，我们可以得到哪些经验教训? 答：可以得到的经验教训有：

　　1) 政策是死的，人是活的，有很多种方法解决棘手的人事问题。

　　2) 对于有困难的工作人员应当灵活处理，网开一面。

　　3) 对未来的领导不能留下不良好的计录。案例 6

　　1、孙总究竟是采取行动避免停产呢?还是接受原班人马挑战，支持马宏的新计划?

　　答：由于新计划的影响实在太大，并不具备实施的条件，现在马宏与大家关系恶化到连孙总的影响力可能也发挥不了什么作用。所以，生产经理马宏必须辞职，而且孙总必须亲自尽快处理这件事情，并尽可能同情马宏，以最优待的方式来处理。同时，孙总应花更多的时间和精力，与原班人马重建信任关系，以渐进的方式推行马宏的新计划。这或许需要两三年的时间，而不是马宏要求的两三个月。

　　2、孙总应该聘请马宏吗?

　　答：在重要人选的决策中，必须考虑的不仅仅是“他能不能胜任这个工作?”，还必须考虑“他是否适合我们以及我们的工作环境?”尽管马宏的技术和管理能力很强，但他容易与人摩擦的管理风格以及他对工人漠不关心的做法，显然与孙总的管理风格，而且与整个公司的传统和文化格格不入，实际上，马宏并不适合兴盛公司，冲突是迟早的事。

　　3、从该案例中，可以得到什么经验教训?

　　答：

　　1) 最佳的人选除了能力之外，还必须适应特定的环境;

　　2) 无法挽回的局面必须果断处理;

　　特定的措施，必须评估其各种影响结果。